La sezione precedente spiega come il quadro logico rappresenti lo strumento più utilizzato ed efficace per strutturare un progetto.
Tuttavia, come mostrato in tale sezione, il quadro logico non costituisce un punto di partenza, ma una tappa di un processo più strutturato che implica (oltre ad altri aspetti) un’analisi approfondita del contesto e delle problematiche che il progetto intende affrontare.
Poiché il processo può risultare ostico a chi vi si avvicina per le prime volte, forniamo qui di seguito un esempio pratico su come il quadro logico e altri strumenti di analisi ad esso correlati possono essere utilizzati per formulare un progetto.
L’esempio è integralmente tratto da una fonte ufficiale della Commissione europea, ovvero dal manuale “Project Cycle Management Guidelines – Volume 1” di EuropeAid, la Direzione Generale della Commissione europea responsabile della cooperazione esterna dell’UE (ambito nel quale è stato inizialmente sviluppato il quadro logico).
Il “quadro logico”
La natura e l’uso e del quadro logico sono illustrati nella precedente sezione. Per memoria e per maggior chiarezza espositiva, riproponiamo qui sotto uno schema riepilogativo dei suoi principali elementi.
Il quadro logico non deve essere inteso come un documento aggiuntivo da fornire nell’ambito della presentazione di un progetto (e che, come tale, va comunque completato in modo esaustivo, pertinente ed informato); ma come uno strumento di lavoro che permette di verificare e assicurare la fattibilità, la rilevanza, l’impatto, l’efficacia e l’efficienza del progetto in corso d’elaborazione, portando alla formulazione di un progetto potenzialmente migliore e con migliori possibilità di successo.
L’esempio riguarda l’elaborazione di un ipotetico progetto a favore di una comunità fluviale povera, il cui equilibrio economico (proventi della pesca) ed ambientale (salute dei cittadini) è minacciato dall’inquinamento del fiume.
Analisi degli stakeholder
Una prima e indispensabile analisi da eseguire nell’elaborazione di un progetto è quella delle caratteristiche degli “stakeholder” di riferimento, dove per “stakeholder” si intendono in modo molto ampio gli individui o le istituzioni che possono influenzare o essere influenzati dal progetto.
La matrice riportata fornisce un esempio delle dimensioni che possono essere valutate nell’ambito di tale analisi e del modo in cui l’informazione raccolta in merito agli stakeholder può essere organizzata in modo efficace.
Analisi SWOT
Ad un livello più dettagliato e approfondito, l’analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, ovvero Forze, Debolezze, Opportunità e Minacce) mette in luce e permette di valutare al meglio priorità, problematiche e possibili punti di partenza in un intervento progettuale.
Riprendendo il caso-studio della comunità fluviale, la matrice proposta qui sotto rappresenta un’analisi SWOT delle cooperative informali di pescatori (uno degli stakeholder menzionati). In questo caso, l’analisi presta particolare attenzione alla loro capacità di rappresentare gli interessi dei propri membri e di costituire un fattore efficace di cambiamento.
Diagramma “a ragnatela”
Il diagramma “a ragnatela” è un altro strumento molto efficace, frequentemente utilizzato nella fase di formulazione dei progetti.
Tale diagramma permette di rappresentare visivamente le dimensioni più rilevanti nell’analisi di un determinato contesto e dei suoi stakeholder. Può essere particolarmente utile per realizzare un confronto tra soggetti diversi articolato su diverse dimensioni, o per evidenziare le differenze tra la la situazione attuale e la situazione desiderata.
L’esempio riportato (sempre relativo al caso-studio della comunità fluviale) è un diagramma “a ragnatela” che rappresenta la situazione dell’Agenzia di Protezione Ambientale (uno degli stakeholder menzionati) in termini di capacità istituzionali e organizzative.
Albero dei problemi
Come illustrato nella sezione precedente, il processo di formulazione di un progetto prosegue con la costruzione di un albero dei problemi, tappa cruciale per la definizione di un quadro logico.
L’albero dei problemi proposto qui sotto (sempre relativo al caso di studio della comunità fluviale – e ben più articolato rispetto all’esempio fornito nella sezione precedente) è molto simile a quello che potrebbe scaturire da un’analisi di contesto e da un brainstorming approfondito, in un qualsiasi territorio e settore d’intervento.
Come illustrato nella sezione precedente, l’”albero” organizza i problemi emersi dal braistorming in una gerarchia ben definita. I problemi che hanno tra loro una relazione di causa-effetto sono disposti tra loro in verticale e sono collegati da una freccia. Altri problemi (disposti tra loro in orizzontale e ad una stessa altezza) contribuiscono in modo indipendente e parallelo ad un problema di portata più generale (posizionato più in alto).
L’organizzazione dei problemi sulla base di tali “livelli” e del loro legame causa-effetto è fondamentale per la successiva formulazione del quadro logico e della strategia d’intervento del progetto.
Albero degli obiettivi
L’albero degli obiettivi proposto qui sotto riprende lo stesso esempio. Esso rappresenta una semplice “riformulazione in positivo” del precedente albero dei problemi, di cui condivide la struttura sostanziale.
Strategia d’intervento
La scelta di una strategia d’intervento costituisce, molto semplicemente, la “focalizzazione” del progetto su una delle aree dell’albero dei problemi così identificato.
Tale scelta (piuttosto che l’integrazione di tutti gli elementi dell’albero dei problemi all’interno del progetto) è normalmente necessaria per questioni di:
- fattibilità (è impossibile concentrarsi su tutto),
- rilevanza (è opportuno focalizzarsi sugli elementi più in linea con il programma o bando di riferimento),
- impatto (è opportuno focalizzarsi sulle questioni prioritarie per il proprio gruppo di beneficiari),
- efficienza (è opportuno valutare la strada che permette l’uso più efficiente delle risorse disponibili).
Quadro logico completato
A partire dalla scelta della strategia d’intervento è possibile predisporre il quadro logico: completarlo il tutte le sue parti rappresenta un modo efficace per identificare gli eventuali elementi del progetto concepiti in modo insoddisfacente e apportare gli opportuni adattamenti. Il quadro logico è infatti uno strumento di lavoro dinamico, che occorre modificare a più riprese fino a raggiungerne l’assetto ottimale.
L’esempio qui sotto proposto costituisce una prima “traduzione in quadro logico” dei problemi e della strategia identificati nei precedenti paragrafi.
In una fase ulteriore il quadro logico permette di declinare con maggior dettaglio, ma in modo ordinato e coerente, tutti gli elementi necessari alla presentazione del progetto: divisione del lavoro tra i partner, stima delle risorse necessarie e dei relativi costi, tempistica, fasi e momenti di verifica delle attività svolte.
Un “altro” modello di quadro logico?
Nell’ambito di questa guida abbiamo volutamente utilizzato il modello “classico” di quadro logico, sviluppato e impiegato da molto tempo nell’ambito della progettazione, non soltanto a livello europeo.
È però importante ricordare che da alcuni anni l’Unione europea ha affiancato a questo un nuovo modello, che si incontra e viene richiesto nell’ambito di alcuni progetti. Non è un modello strutturalmente diverso: il modello classico è più semplice ma richiede lo stesso tipo di considerazioni e riflessioni (da cui il suo uso nell’ambito di questa guida).
Alcuni cambiamenti del nuovo modello sono terminologici, altri aiutano e dettagliare meglio elementi già presenti nel modello classico di quadro logico. Le principali modifiche possono essere riassunte come segue.
- I risultati sono definiti “output”, ma la loro natura non cambia rispetto a quanto previsto nel modello classico. Come riportato all’inizio di questo capitolo, i risultati possono essere definiti come i “prodotti o servizi tangibili realizzati nell’ambito del progetto”. Il nuovo modello attribuisce al termine “risultati” un significato più ampio e generale, ovvero essi identificano l’insieme dei cambiamenti prodotti dal progetto, siano essi legati all’obiettivo generale, all’obiettivo specifico o agli output prodotti.
- Viene concessa la possibilità di prevedere più di un obiettivo specifico (soprattutto per programmi particolarmente grandi e complessi), ma viene comunque consigliato di utilizzare un solo obiettivo specifico quando possibile. All’obiettivo specifico possono essere affiancati obiettivi “intermedi” funzionali al raggiungimento dell’obiettivo finale. Viene chiaramente delineata la correlazione diretta tra raggiungimento dell’obiettivo specifico ed esito del progetto (già valida nel modello classico), attraverso l’uso del termine “outcome” (“esito”) per definire gli obiettivi specifici finali ed intermedi;
- Viene data una particolare centralità agli indicatori, che devono riportare (oltre alla natura dell’indicatore stesso): u il valore di partenza dell’indicatore (baseline), v il valore atteso alla fine del progetto e w il valore effettivamente realizzato (ultima misurazione disponibile nelle diverse fasi di reportistica). Ognuno di questi tre valori deve indicare una data o anno di riferimento. Questo approccio alla definizione degli indicatori non soltanto è più rigoroso, ma promuove il quadro logico come strumento dinamico di valutazione dei risultati del progetto: il valore effettivamente realizzato deve essere costantemente aggiornato nella reportistica ed utilizzato per valutarne l’avanzamento nei confronti del valore-target prefissato.
Gli esempi forniti nell’ambito di questo capitolo e di questa guida fanno già riferimento ad un utilizzo “virtuoso” degli indicatori, associato a delle date di misurazione e ad un dato di partenza. A prescindere dal modello di quadro logico utilizzato, è bene tenere presenti questi aspetti nella strutturazione degli indicatori.
La tabella qui sotto riassume gli elementi principali di questo secondo modello di quadro logico (è possibile consultarne qui un modello ufficiale).
